Ergebniskritische Geschäftsprozesse ändern sich schnell und häufig. Kurzfristige Änderungen müssen zeitnah durchgeführt werden. Wie können diese Anforderungen umgesetzt werden?

Die Integration von Geschäftsprozessen ist in vielen Unternehmen und Verwaltungen bis heute nur sehr unzureichend gelöst. Wertschöpfungspotenziale bleiben noch immer ungenutzt. Wie kann das Problem gelöst werden?

Soll die Wertschöpfungskette vollständig in der Hand des Fachbereichs liegen? Sollen bestimmte Dienstleistungen durch qualifizierte ICS-Partner erbracht werden? Oder ist gar eine Business Process Outsourcing-Lösung opportun?

ICS-Partner positionieren sich über wettbewerbsdifferenzierende Dienstleistungen. Der ICS-Partner kann den Dienstleistungsmehrwert sei­nes Unternehmens plausibel kommunizieren und in der Praxis demonstrieren, und der Kunde profitiert über optimierte Geschäftsprozesse, gesteigerte Produktivität und über­zeugende Wirtschaftlichkeit.  

Die meisten Geschäftsanwendungen sind bei weitem nicht flexibel genug um mit der Dyna­mik des Unternehmens, die sie schließlich optimal unterstützen sollen, Schritt zu hal­ten. Mitarbeiter sind oft dazu gezwungen, Informationen aus unterschiedlichen, voneinan­der isolierten Quellen manuell zusammenzuführen und umständlich in ihren Aufgaben bzw. generell in Arbeitsabläufen nutzbar zu machen. Davon abgesehen, schafft es die Informationstechnologie (IT) nicht, mit den sich dynamisch wandelnden Geschäftsmodel­len, den sich verändernden Geschäftsprozessen, Geschäftsregeln usw. Schritt zu halten.

Dass die Situation aber nicht so bleiben wird wie sie ist, hat einen Grund: Dynamic Business Applications ? Anwendungen einer neuen Generation.

Kommerzielle Unternehmen und Öffentliche Verwaltungen sind heute in einer komplexen Gemengelage von Software-Systemen mit einer Fülle gegenseitiger Abhängigkeiten gefangen. Sie sind kaum mehr in der Lage, auf Veränderungen im Geschäftsumfeld mit der geforderten Schnelligkeit zu reagieren, neue Produkte und Dienstleistungen zu schaf­fen bzw. an geänderte Anforderungen anzupassen. Die Schere zwischen "Müssen" und "Können" öffnet sich immer mehr.
Wie können "Müssen" und "Können" zur Deckung gebracht werden? Von dieser Frage ausgehend führt der Lösungsweg direkt zum Service-Oriented Enterprise.

Im Zeichen immer kürzerer Innovationszyklen und sich ständig verändernder Wertschöpfungsketten bestehen zu Recht hohe Erwartungen: eine Software-Lösung soll funktional mächtig sein, das individuelle Geschäftsmodell vollumfänglich unterstützen und gleichzeitig flexibel an veränderte Anforderungen anpassbar sein.

CONTINUITY erfüllt diese Erwartungen überzeugend und setzt neue Maßstäbe in punkto Mächtigkeit, Integration und flexibler Anpassbarkeit.

Die zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen liegt darin, die Bedürfnisse seiner Kunden besser zu befriedigen als es die Wettbewerber vermögen und dabei gleichzeitig die Arbeitsabläufe effizienter zu organisieren als alle anderen. Es muss in der Lage sein, mit der Dynamik der sich verändernden Wertschöpfungsketten Schritt zu halten - und dies unter harten ökonomischen Rahmenbedingungen. Die Wirtschaftlich­keits-, Produktivitäts-, Agilitäts- und Qualitätsindices weisen CONTINUITY als eine Lösung aus, die alle Anforderungen hervorragend erfüllt.

Unternehmen und Organisationseinheiten, die projektbasiert arbeiten und so Dienstleis­tungen (Services) und Produkte erzeugen, stehen vor einzigartigen Herausforderungen. Wie kann der Projektcharakter durchgängig und ohne Medienbrüche unterstützt werden?

CONTINUITY ist die ideale Software-Lösung für projektbasierte und personenzentrierte Unternehmen. Mit CONTINUITY ist die vollständige und nahtlose Integration sämtlicher Aufgaben, die im Unternehmen "gelebt" werden, endlich möglich. 

Industrialisierung und Agilität treibt die Unternehmen in Richtung Prozessorientierung und Kollaboration. Dazu muss ein Geschäftsprozessmanagement auf einer SOA implementiert werden. Wenn man das gemäß den Prinzipien der Lean Production macht, dann ist eine Service Delivery Platform (SDP) die Lösung. Eine SDP besteht aus einem Service Delivery Framework und einer Servicefabrik. Wie bei der Komponentenfertigung in der Automobilindustrie werden so in einer Lean IT Business Mashups produziert. Das schafft eine neue Arbeitsteilung von Business und IT. Eine SDP versetzt die Fachabteilungen in die Lage, selbständig Prozesse und Business Services auch adhoc revisions- und betriebssicher zu modellieren und zu fertigen. Mitarbeiter in den Fachabteilungen werden zu Prozess- und Servicemanagern, die IT nicht nur konsumieren, sondern auch mittels einer SDP IT-Produkte selbstständig produzieren. Das bedeutet einen tiefgehenden Wandel der Organisation und der Kultur bei der Zusammenarbeit von Business und IT. Die Zielsetzung dieses White Papers ist es, Entscheidungen in diesem Umfeld zu unterstützen.

Fachabteilungen, die schnelle und flexible Lösungen zur Implemenierung ihrer geschäftskritischen Prozesse suchen, die besonders hohe Änderungsraten haben, die durch Standardsoftware nicht abgedeckt werden und die unabhängig von IT selbständig und ohne Programmierung Prozesse modellieren und implementieren wollen, sollten sich CONTINUITY von ICS ansehen und prüfen. Das gilt insbesondere für Prozesse wie Anforderungsmanagement, Anlagenverwaltung, Auftragssteuerung, Ausschreibungen, Bestellprozesse, Change- und Konfigurations-Management, Freigabeverfahren, Genehmiungsverfahren, Reklamationsmanagement, Service-Management-Prozesse (ITIL), Wartungsprozesse etc. CONTINUITY ermöglicht revisions- und betriebssichere Business Mashups, die den Fachabteilungen erlauben, selbständig ihre wettbewerbskritischen Prozesse zu managen, um so autonom von der IT die sich ständig wandelnden Anforderungen von Compliance, Markt und Kunden flexibel zu unterstützen und zügig umzusetzen.

Beim Dienstleistungsmanagement geht es um das schnelle und flexible Kreieren von neuen Produkten aus vorhandenen Services und Service-Komponenten. Hier unterscheidet sich ein Dienstleister fundamental von einem Fertigungsbetrieb, der seine Prozesse mit traditionellen BPMS industrialisiert und agil gestaltet. Ein Dienstleister aber braucht eine Servicefabrik, denn seine Arbeitsbasis sind Service-Assets, seine Fähigkeiten und Ressourcen. Aus den Service-Assets muss er sein Portfolio von Dienstleistungen ("Services") erstellen, die er anbieten und kontinuierlich an Markt- und Kundenanforderungen anpassen und erweitern kann (Portfolio-Management). Eine Servicefabrik unterscheidet sich in vielen Dingen von einem traditionellen BPMS, vor allem aber im konsistenten und konsequenten Life Cycle Management aller Services von der Ebene der Produkte und Dienstleistungen, der Prozesse, der fachlichen Services, der Service-Assets bis hin zur Ebene der Infrastruktur-Services. Hier hat das Telemanagement Forum Pionierarbeit geleistet und mit eTOM einen Standard geschaffen. eTOM wurde auch zum Vorbild von ITIL V3. Auf Basis von eTOM lässt sich ein generisches Solution Framework für eine Servicefabrik ableiten und so das jeweils individuelle Geschäftsmodell eines Dienstleisters modellieren und implementieren. Im White Paper wird die Architektur und Implementierung anhand von CONTINUITY Business Services Factory der Münchener ICS vorgestellt und die Unterschiede zum traditionellen BPMS herausgearbeitet.

With IT services impacting business services more closely, and with more multi-dimensionality than ever, the need to establish new, more dynamically effective approaches to improve IT-to-business alignment has become paramount. Compliance and regulatory initiatives are also combining with the need for added business competitiveness to force IT to work differently and with more accountability. In parallel, service providers are being challenged by requirements to provide an increasing variety of services and at the same time achieve new levels of operational efficiency.

This report will look at some of the key trends in process, culture and technology that are impacting these changes - with a focus on bringing a true "business process management" (BPM) capability to IT. However, such a BPM-like capability for IT is evolving with unique roots separate from the more consultative heritage of traditional BPM. To address these roots, this report will reference ITIL's view of service lifecycle management, along with technology innovations such as CMDB systems and service catalogs. The report will also reference parallel trends arising out of the Telemanagement Forum (TMF).  

Zwischen der Informationstechnologie (IT) und dem Geschäft (Business) gibt es Abgründe, die anscheinend schwer zu überwinden sind. Die mangelnde Kollaboration zwischen IT und Business hat in vielen Fällen dazu geführt, dass die IT zum Bremser des Business wurde. Die IT war und ist nicht in der Lage,der Business Dynamik zu folgen und Lösungen zu liefern, die das Business braucht, um Marktsieger zu werden und zu bleiben. Was macht einen Marktsieger aus?

Marktsieger sind prozess-orientiert. ProzessOrientierung bedeutet ein konsequentes Denken in Geschäftsprozessen. So werden Unternehmensziele wie kontinuierliche Innovation, Optimierung und Profitsteigerung, aber auch Compliance und Kollaboration erreichbar. Die gleichen Ziele muss auch die IT verfolgen, wenn die Kollaboration zwischen Business und IT funktionieren soll. Entscheidend zum Erreichen dieser Ziele sind dabei die Prinzipien der Agilität und ndustrialisierung. Industrialisierung bedeutet Standardisierung, Automatisierung und kontinuierliche Verbesserung. Agilität bedeutet die Flexibilität, Strategieänderungen unverzüglich umzusetzen, damit man jederzeit Marktänderungen folgen und sich ändernde Kundenanforderungen stets und jederzeit erfüllen kann.   

Die Industrialisierung von Prozessen und die Agilität haben im Geschäftsprozessmanagementoberste Priorität.Industrialisierung bedeutet Standardisierung,Automatisierung und kontinuierliche Verbesserung.Agilität bedeutet die Flexibilität, Strategieänderungen unverzüglich markt- und kundengerecht umzusetzen. 

Die IT ist das wohl vielschichtigste "Geschäft" innerhalb eines Unternehmens. Die Anwendungssysteme der IT hingegen sind selbst bestenfalls rudimentär. Tatsache ist, dass die IT das letzte Jahrzehnt vorwiegend damit beschäftigt war, Geschäftsanwendungen im Unternehmen bereitzustellen, und dabei paradoxerweise für das eigene Management hauptsächlich Spreadsheets und manuelle Prozesse eingesetzt hat. Mit der Verbreitung eines neuen Typus von Geschäftsanwendungen, der speziell auf die Bedürfnisse der IT ausgelegt ist, zeichnet sich jedoch ein Wandel ab. ICS skizziert mit diesem Dokument, was eine integrierte Softwarelösung für die IT beinhalten soll. Dieses Dokument soll CIOs und ITManager dabei unterstützen, Überlegungen und Konzepte zu entwickeln, wie sie diese interessante Möglichkeit für das Management der Informationstechnologie gewinnbringend einsetzen können.

Der Service-Katalog von CONTINUITY beschreibt alle Resourcen, die zur Bereitstellung von ITServices gehören: Benötigte Infrastruktur-Komponenten, benötigte Arbeitskräfte (Rollen und Skillprofile zur Erbringung der Services), Prozesse, Kosten und Service-Level-Agreements (SLAs). Erstmalig ist es möglich, dass Kunden, die Services beauftragen, diese auf der Grundlage geschäftlicher Anforderungen zusammenstellen und nicht anhand rein technischer Spezifikationen, die nur wenig oder gar keinen Aufschluss über Kosten oder ServiceLevels geben.
Basieren Anforderung und auch die Umsetzung auf einem Katalog vordefinierter Services, so sparen IT-Organisationen Kosten ein, optimieren die Service-Level, erreichen eine bessere Kommunikation und das Verständnis zwischen den Beteiligten wächst. Eine katalogbasierte Bereitstellung von Dienstleistungen fördert die Kommunikation zwischen IT-Kunden und der internen IT. Kunden erhalten Unterstützung bei der Definition von Anforderungen während gleichzeitig die Transparenz von Kosten, Service-Level und Bereitstellungsterminen gegeben ist. Darüber hinaus nimmt die Fehleranfälligkeit bei der Serviceerbringung durch die im Service-Katalog integrierten Best-Practice-Prozesse ab. Die Prozesse zur Bereitstellung von Services werden effizienter, sie lassen sich reproduzieren und werden leichter vorhersehbar. 

Die Notwendigkeit, die IT wie ein eigenständiges Unternehmen zu führen, liegt klar auf derHand. Oft drängt sich jedoch der Eindruck auf, dass die IT eher als Kostenstelle und nicht als Geschäftspartner wahrgenommen wird. Dies unterstreichen veröffentlichte Studien, nach denen CFOs eine schlechte Koordination zwischen der IT und den geschäftlichen Anforderungen beklagen.Für die meisten Unternehmen machen die Kosten für die Bereitstellung der IT und anderen internen Dienstleistungen drei bis fünfzehn Prozent des Gesamtumsatzes aus. Angesichts des anhaltenden Kostendrucks und der wachsenden Nachfrage nach neuen IT-Services und umfangreicheren Service-Levels setzen die internen IT-Teams auf eine fundamentale Umgestaltung.